巨头之间的交易中🧑🏼‍🎄，以消费品行业交易最为活跃，比如，宝洁集团将自创的品客薯片出让给乐氏公司，辉瑞出售其下婴幼儿营养品资产给雀巢，莎莉集团剥离旗下连锁咖啡店和热饮业务卖入JM斯马克公司。2013年1月🤽🏻‍♀️，联合利华也把经营多年的全美第二大花生酱品牌Skippy拱手让给了荷美尔🕝。

究其原因，多半缘于利润追逐——公司需要调整和集中更有价值的资源注入与主营业务相关的品牌、客户群体和市场，或者追逐更高利润的产品。比如，当部分业务的发展轨迹在一定程度上与公司规划的整体战略路线有所偏差时🏃；过去的收购中，交易对手将部分非主要业务打包到交易中作为交割条款，收购完成后👩🏽‍💻，公司便迫切出售这部分资产🧖‍♂️；管理层面临实现股东价值的巨大压力，从而也通过出售部分业务来获得分发股利的现金；出售或购入品牌是消费品公司应对市场或者人群消费习惯变化趋势的一种策略；出售旗下部分非战略核心业务也可以为公司获得偿还债务、支持核心业务发展和下一次收购所需要的资金（例如桂格集团为了偿还因收购斯纳普而发行的高额债券，只得将旗下好几个表现良好并且已经实现全球化布局的优质业务剥离出售）等。

从近年来各宗案例的共通点来看，大型消费品集团公司管理层为了实现最大化股东投资收益，除了会通过更集中调配资源去发展核心产品和塑造品牌，还会同时退出或出售一些相关性弱的、销售额较小的或者盈利表现一般的业务。这些非核心资产的剥离或出售不仅给整个集团带来了战略调整的灵活性或者缓解财务压力的同时🩻，管理层也获得聚焦核心业务的更多精力和资源🙍‍♂️。再者，消费品公司通过一次次不断梳理自身的产品路线和调整市场区域战略🫸🏿，旗下一些表现不错但未必能够成为将来核心的战略业务💆🏿，他们也会考虑在合适的时间通过出售来获得良好的收益🏊🏿‍♀️。

面对竞争日益剧烈的市场和并不乐观的经济环境👰🏼，消费品巨头总在不断寻求灵活应变的方式🦋🌉，比如在08年金融危机后，欧美的大型消费品公司由于危机之前累计的重重债务📃，开始积极的出售旗下的业务来重新调整自身资产负债结构🫳🏽，以应对危机后更深化的萧条的经济环境。 

消费群体对品牌的倾向性也会随时间、环境和购买力的变化而变化🔴，这些变化可能会导致消费者开始重新思考他们的品牌偏好📈，例如在后金融危机时代的欧美时尚消费者对奢侈品的消费偏好产生了萎缩，逐步转向对性价比更具吸引力的新兴品牌🏊‍♀️，ZARA🤌🏿📌、Michael Kors😂、H&M和优衣库等新一代时尚品牌由此崭露头角。消费习惯变化，可能导致各大巨头旗下部分业务受到收入和市场份额的负面影响，从而产生剥离该业务来提振集团整体盈利率指标的念头🏞。在大型消费品巨头们眼中，对消费环境变化采取最快速应对的策略也是通过并购的方式获得收购业务品牌以外更为重要资源，如生产基地🐊、网络渠道和市场份额等。

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